Innehållsförteckning:
- Förord
- Handledning:
- Coaching
- Mentorskap
- Självstyrd karriär
- Öppna loppet eller
- Young Professionals Plan
- Falskhet
- Personalomsättning
- Samarbete och lagarbete
- Låna kunskap
- Ledarutveckling
- Frikopplingsintervju
- Brand
Av Pablo Martín Smircic. 9 mars 2018
I den här PsicologíaOnline-artikeln vill vi identifiera alla ansträngningar som företaget och individerna själva gör för att förbättra nuvarande eller framtida resultat genom överföring av kunskap, attitydträning och kompetensförbättring. Det är därför vi kommer att beskriva en serie tekniker och verktyg för kunskapshantering.
Du kanske också är intresserad av: NLP (Neurolinguistic Programming) och arbetsstress. Interventionstekniker för att förebygga yrkesrisker Index- Förord
- Handledning:
- Coaching
- Mentorskap
- Falskhet
- Personalomsättning
- Samarbete och lagarbete
- Låna kunskap
- Ledarutveckling
- Frikopplingsintervju
- Brand
Förord
2001 kom jag nära det mycket blomstrande ämnet Kunskapsförvaltning, det var tider då den nya ekonomin, det vill säga företag baserade på kunskap, var helt kär i investerare och förvaltningen av humankapital var avgörande. För utvecklingen av alla dessa projekt talade vissa om att det skulle bli en annan tillfällig modefluga och andra hävdade att de som genererade välstånd äntligen hade placerats på den plats de förtjänade.
Nuförtiden förstår jag att positionerna inte är så motsatta och att alla företag, både de i den nya eller gamla ekonomin, har förstått människors verkliga värde och det syns i ledarskapet och den ökande professionaliseringen av resursavdelningarna. människor i alla slags organisationer.
I utvecklingen av den här artikeln kommer jag att avslöja några tekniker som isolerat inte kan identifieras som användbara verktyg för att hantera och utöka kunskap, men som ses tillsammans och som en del av en affärsstrategi ger stort värde i hanteringen av denna resurs som alltid det har funnits där, även om vi kallade det något annat eller nedtappade dess betydelse.
För det första kommer jag att lita på idéerna från James Jenks, som identifierar följande verktyg för detta ändamål:
- Bedömning : regelbunden granskning av träningsbehov, utvärdering av styrkor och svagheter.
- Utveckling av uppdrag, rotationer eller förflyttningar från en avdelning till en annan.
- Utveckling av projekt eller uppgifter i förhållande till din erfarenhet och speciella förmågor.
- Utveckla och dra nytta av chefens PR.
- Interna kurser med ursprung i företagets utbildningsprogram.
- Externa kurser: korta "konserverade" eller förmonterade seminarier i förhållande till företagets behov.
- Shadowing - Träning på jobbet under överinseende av en mer erfaren chef.
- Självutveckling fokuserad på liknande områden och direkt tillämplig på arbete.
Handledning:
De är inriktade på att perfektionera de relationer som upprättas mellan anställda, så att en av de anställda, i allmänhet av högre rang eller samma, men mer erfarna, spelar rollen som rådgivare, beteendemodeller, facilitator för kontakter och stöd i allmän.
Coaching
Denna siffra av tränaren, tränaren, börjar användas i vissa företag för att hjälpa ledande chefer. Idag är det möjligt att se dem på ledarmötena för att prata och arbeta med kunskapen och de ämnen som ska utvecklas.
Det allmänna målet är att hjälpa ledare som behöver intensifiera sina färdigheter eller förbättra sig inom en viss sektor.
Vi kan definiera det som: en planerad utvecklingsprocess som syftar till att upptäcka och låsa upp lärandepotentialen hos en person eller ett team, för att förbättra affärsresultat och personlig tillfredsställelse.
Det finns olika kategorier av executive coaching :
Feedback-coachning: dess varaktighet är mellan en och sex månader, den verkställande direktören får feedback genom ett program som hjälper dem att träna för att svara på specifika behov.
Full coaching för utveckling: dess varaktighet är mellan sex och tolv månader, en mer intim och nära relation etableras mellan tränaren och den verkställande. Mycket information samlas in från personen och intervjuar olika personer, regissörer, kollegor, medarbetare och ibland kunder, leverantörer och till och med familjemedlemmar.
När datainsamlingen är klar träffar tränaren med den verkställande personen för att analysera resultaten och upprätta en utvecklingsplan.
Tränaren arbetar tills planen har genomförts och den har lyckats förbättra det eftersträvade målet.
Uppgiftscoaching: denna typ av coachning föreslår att ledare får kunskap och färdigheter inom ett visst område (marknadsföring, ekonomi, offentliga presentationer etc.)
Tränarna är experter inom en specifik disciplin och tillräckligt med sessioner kommer att samlas för att säkerställa att personen har förvärvat rätt kunskap och färdigheter inom detta område.
Det bör noteras att coaching i ledningen bör i resten av strategin för att utveckla kunskap och att denna investering inte monopoliseras av en person.
Mentorskap
En mentor är en figur med viss erfarenhet som hjälper till att lära sig, visar vägar, följer med. Det är en underlättare för en process för upptäckt och bekräftelse.
Det är alltid två personer som tillhör samma organisation.
Chip Bell, en expertkonsult för mentorskap , säger att mentorn, precis som sin lärjunge, måste ha fyra viktiga drag för att relationen ska vara lönsam: ödmjukhet, nyfikenhet, förtroende och lyssningsförmåga.
Stegen att följa ett bra genomförande av ett program är:
För det första, se till att kallelse av de intervenerande parterna, handledaren och personen måste övertygas om fördelarna med den uppgift som ska utföras.
För det andra involverar denna aktivitet träning och utbildning av personen under vårdnad, och även handledaren bör, som om den aldrig varit förut, få lite utbildning i ämnet.
Denna praxis uppstod på 80-talet när många företag behandlade djupa personalregler, strukturella förändringar, geografisk och funktionell rörlighet.
Mot den bakgrunden vill företag ha värden som lojalitet, förtroende och identifiering med företagets mål för att återetablera sig hos den anställde.
Det är därför du försöker dela kunskap, erfarenheter, kriterier och beslut med dem genom mentorprogram.
Dessa program strävar efter prioriterade mål som:
- Utbildningen av framtida chefer.
- Förbättringen av relationerna mellan chefer och anställda.
- Öppningen av en återkopplingskanal från lägre till högre nivåer.
- Kunskapshantering i organisationen.
Förhållandet är baserat på överenskommelsen att hålla regelbundna kontakter under en viss tidsperiod. Förhållandet bör inte vara föremål för en direkt hierarki mellan de inblandade. Både mentor och lärjunge måste kunna separera programperioden utan att behöva fortsätta det informellt. För detta måste lärjungen vara klar från början vad han vill få från sin mentor, kommunicera det och sträva efter att uppnå det.
En av de möjligheter som denna policy ger oss är möjligheten att fånga tyst kunskap, där äldre anställda kan utbilda personer med mindre erfarenhet. De bästa ledarna tros komma från andra ledare som har bildat dem.
När det gäller kunskapshantering syftar mentorn till att förklara sin kunskap om personalhantering och företagsledning och administration.
Men mentaten måste se till att kunskapen "cirkulerar" i hela organisationen, så att processen matas tillbaka på sig själv och inte finner att den måste upprepas kontinuerligt.
Självstyrd karriär
Människor arbetar inte längre hela sitt liv i samma organisation; Således; deras karriärer tillhör dem och de måste göra något för att styra dem.
I schemat från tidigare år, när företag ensam ansvarade för karriärutvecklingen för sina anställda, var de också ansvariga för att bibehålla sin anställbarhet. I det nuvarande systemet där en person byter företag flera gånger under sitt arbetsliv är de ansvariga för de förändringar de gör och utifrån detta perspektiv är de ansvariga för sin karriär.
Öppna loppet eller
I dessa fall öppnar företaget alla positioner och personerna ansöker om de tjänster de vill besätta. Det är ett sätt att kanalisera inställningen till sin karriär med utgångspunkt från en personlig handling: göra det tydligt att du vill delta i en sökning inom ramen för ditt eget företag.
Företag som framgångsrikt använder det här verktyget gör det först i ett område med yttrandefrihet, där människor utan rädsla för vedergällning kan säga att de vill ändra sin position och växa.
En annan nyckel är information: det måste avslöjas öppet vad de interna sökningarna är och när det beslutas att gå på marknaden.
Young Professionals Plan
Det är valet av en grupp människor som med en utbildning som styrs från samma program i framtiden kommer att vara chefer eller nyckelpersoner i organisationen.
För att dessa program ska lyckas är det nödvändigt att toppledningen och toppcheferna har en tydlig karriärplan för dessa ungdomar.
Det är inte bara möjligt att tillämpa dem i stora organisationer, utan den som tänker på sina mänskliga resurser som deras företags intellektuella kapital och anser dem vara strategiska för sin verksamhet, måste ta hänsyn till unga människor för deras organisations framtid.
De olika ungdomsprogrammen:
- Stipendier och praktikplatser: för studenter mitt i karriären och upp till 70%.
- Praktikanter: för universitetsstudenter med 85% av godkända ämnen och studerar det senaste året.
- Program för unga akademiker som ansluter sig till organisationen i ett beroende förhållande.
En viktig aspekt av denna process är rekrytering via olika kanaler:
- Annonser: originalitet eftersträvas och förmedla företagets image och värderingar. De skiljer sig från den traditionella sökningen.
- Universitet: presentationer görs med videor och företagsmaterial levereras.
- Henvisningar: ungdomar från tidigare kullar presenterar intresserade parter.
- När programmet är känt kan läroplanen skrivas in från företagets webbplats.
Kännetecknen och fördelarna med dessa program i allmänhet är kända, så urvalsprocesserna måste fungera med stora grupper, som kan överstiga tusen kandidater.
Stegen som är inblandade i programmet börjar med mottagning och läsning av curriculum vitae, sedan kommer gruppintervjuer att hållas där programmets egenskaper, grupputvärderingar av potential och personlighet och bedömning med deltagande av framtida chefer kommer att presenteras.
Därför, efter att ha klarat de första testerna när man letar efter framtida ledare, minskas detta antal avsevärt och en mer specifik fas av processen införs, där i detta enskilda fall:
- En djupgående individuell intervju med Human Resources.
- Djupintervjuer med eventuella chefer, som kan nå fem.
- Psykologiska utvärderingar.
- Tekniska utvärderingar, i vissa fall.
- Språkbedömningar.
- Sista anställningsintervju.
De vanligaste aktiviteterna i dessa program är:
- Traditionella kurser.
- Utbildning på arbetsplatsen.
- Workshops.
- Handledningar.
- Specialarbeten (projekt).
Falskhet
Denna teknik som beskrivs av Nonaka, för ledningen av det kunskapsskapande företaget, består i att etablera en organisation som duplicerar processer, projekt, operativa aktiviteter och ledningsansvar.
Den grundläggande principen för japanska företags organisationsstruktur är dubbelhet.
Kopiering är viktigt eftersom det uppmuntrar till frekventare kommunikation och dialog. Detta skapar en "gemensam kognitiv grund" bland anställda och underlättar därmed överföringen av tyst kunskap.
Eftersom medlemmar i organisationen delar överlappande information kan de ta upp vad andra försöker uttrycka. Detta gör att den nya explicita kunskapen kan utvidgas till att omfatta hela företaget så att den internaliseras av de andra anställda.
Dubbellogiken bör förstås som en överlappande process där de olika funktionella indelningarna arbetar tillsammans genom en delad arbetsfördelning.
Varför anställa två eller flera grupper av anställda för samma produktutvecklingsprojekt?
För när det delas ansvar multipliceras informationen och företagets förmåga att skapa och omsätta koncept påskyndas.
Fri tillgång till all företagsinformation tjänar till att generera dubbelarbete.
Nyckeln är att ständigt uppmuntra anställda att ompröva vad de anser vara bevisat och säkert.
Personalomsättning
Rotation är ett annat sätt att generera kunskap och öka medarbetarnas värde för att utveckla nya färdigheter och lära känna företaget från flera perspektiv.
Dessa program är en av de mest effektiva metoderna för att överföra kunskap, eftersom kunskap och erfarenhet i många företag bara finns hos få personer, så anställda som är i daglig kontakt med dessa experter drar stor nytta av deras kunskaper och kunskaper, men ändå är deras inflytande ganska begränsat, så det faktum att de överförs till olika delar av företaget underlättar överföringen av denna rikedom.
Samarbete och lagarbete
Lag gör ofta individuella ansträngningar till extraordinär framgång. Studier av högpresterande team visar att grupper ofta driver individuell talang mot kollektiv prestation. Teamen möter stora krav och löser problem bättre än isolerade individer, förutom att överföra kunskap och en arbetsstil.
Låna kunskap
Tanken är att investera i externa leverantörer som bidrar med idéer, nya ramar och instrument för att stärka organisationen. Konsulter och underleverantörer, som används effektivt, kan dela med sig av sin kunskap, skapa nya och planera bättre än till och med de som inte har lyckats när de är nära arbetet.
Många företag lär sig att använda rådgivare, inte att vara beroende av dem. Detta tillvägagångssätt kräver att konsultmodellerna anpassas, inte antas, eftersom varje företag har sitt eget sätt att tillämpa dessa idéer. Kunskapen måste överföras till klientorganisationen så att konsulterna blir onödiga på grund av sitt eget arbete.
Företaget måste riva upp rådgivarnas metoder och verktyg så att deras anställda kan reproducera och distribuera dem senare. Att låna innebär att fokusera mindre på projekt och mer på metoder för omstrukturering med rådgivarens hjälp.
Den kloka användningen av en rådgivare betyder att "låna sin kunskap för att göra din egen", i motsats till att hyra den.
Ledarutveckling
När en organisation har fastställt vilka egenskaper som en bra ledare har enligt sin organisationskultur och sin professionella miljö är det viktigt att den utformar, implementerar och styr ledningsutvecklingssystemet mot sina egna syften.
Vi måste komma ihåg att i en organisation som låtsas vara en kunskapsförmedlare är det viktigaste ansvaret för en bra ledare att utveckla andra ledare personligen.
Vi måste investera i befintlig personal för att stärka och förbättra dem. En del av lärandet sker i utbildningscentra och program; mycket mer sker i praktiken medan du är på jobbet. I båda fallen odlar chefer sitt intellektuella kapital genom att investera i lärande som kombinerar förfrågan med handling, nya idéer ersätter gamla och beteendeförändringar.
En konstruktiv strategi för intellektuellt kapital fungerar när seniorchefer ser till att utveckling är mer än bara en akademisk aktivitet, när utbildning är kopplad till affärsresultat, inte bara teori, när lärande är aktivt och när lärande är systematiskt av arbetsupplevelser.
Frikopplingsintervju
I företag där frikoppling sker utan traumatiska händelser eller frivillig avgång för medarbetaren har vi i detta fall en stark möjlighet att få direkt feedback från någon som, utan att begränsas av sitt medlemskap i organisationsstrukturen, kan ge information relevant första hand.
Vissa författare rekommenderar att man låter en tid gå mellan avgången och denna typ av intervju för att uppnå större objektivitet, medan andra rekommenderar att man genomför den så snart som möjligt.
Brand
Efter Dave Ulrichs idé tror vi att chefer ska avskediga de personer som inte uppfyller det nödvändiga minimumet. Ibland upphör tidigare kvalificerade individer, men som inte har utvecklat nya färdigheter, för nya arbetsmetoder. Andra gånger kan de inte förändras, lära sig och anpassa sig.
Ett företag måste ha modet att konsekvent avfyra den lägsta procentandelen.
Personalen måste veta vad som förväntas av dem. både de som lämnar företaget och de som är kvar i det måste veta varför.
Jag vill av min erfarenhet betona att kunskap inte är ett bra som kan manipuleras direkt, så jag har försökt lyfta fram de tekniker som gynnar båda parter, det är inte så att vi som chefer för området lyckas beröva människor deras mest värdefulla tillgång, vilket är deras kunskap, vad vi försöker göra är att skapa en miljö där de involverade personerna från mötet och utbytet kan expandera och utveckla dessa färdigheter för att uppfylla företagets mål, men utan att glömma att media fortfarande tillhör dem.
Den här artikeln är bara informativ, i Psychology-Online har vi inte makten att ställa en diagnos eller rekommendera en behandling. Vi inbjuder dig att gå till en psykolog för att behandla just ditt fall.
Om du vill läsa fler artiklar som liknar tekniker och verktyg för kunskapshantering rekommenderar vi att du går in i vår Coaching-kategori.